Théorie de la rupture

La théorie de la rupture est due à Clayton Christensen qui la présente en 1997 dans The Innovator's Dilemma. Le sous-titre, éloquent, avertit du risque que présentent certaines innovations ou "ruptures technologiques": "lorsque de nouvelles technologies entraînent la chute de grandes entreprises".

Christensen distingue deux types d'innovation, l'innovation de continuité et l'innovation de rupture. La première est caractérisée par des produits qui renforcent, dans le contexte concurrentiel, la position dominante des acteurs déjà bien placés sur ce marché: ces produits sont jugés sur des critères de performance déjà reconnus. Imaginez par exemple la dernière génération des appareils photos numériques, qui passent de 8 à 12 megapixels. (Une innovation "révolutionnaire" n'est pas nécessairement une rupture en ce sens, ainsi l'article Wikipedia consacré à la théorie précise que l'automobile fut une révolution mais pas, dans ses effets sur les acteurs de l'économie industrielle, une véritable rupture.)

L'innovation de rupture se caractérise par l'ouverture de nouveaux marchés, et la mise en danger des acteurs dominants dans un marché donné; elle propose quelque chose d'inattendu en décalage avec les critères de valorisation dominants.

L'histoire de la photo numérique à ses débuts est à ce titre éclairante, sa victime emblématique étant Polaroid, l'un de ces noms de marque passés dans l'usage courant, tant son emprise sur un important segment du marché était complète. Pourtant, en 2001 Polaroid se mettait en faillite, pour ne renaître de ses cendres qu'à la suite du rachat de la marque et presque uniquement de cela par des investisseurs cherchant à profiter d'une image encore favorable.

Pourtant, seulement dix ans plus tôt, bien malin qui aurait pu prédire à la photographie le bel avenir qui est devenu notre présent: disparition inéluctable non seulement des modèles argentiques mais également de tout un secteur d'économie qui en dépendait, comme les petites boutiques qui assuraient le développement de nos "péloches".

Ainsi en 1991 le modèle Fotoman, est selon une critique pourtant lucide "incapable de produire des images de qualité professionnelle". En noir et blanc et d'une résolution maximum de 320x240, il coûte la bagatelle de 1000$. Ce n'est en fait qu'un gadget, conseillé aux personnes qui souhaitent s'amuser sur leur PC à triturer et retoucher leurs photos.

Comment un tel produit arrive-t-il, petit à petit, à s'imposer jusqu'à vingt ans plus tard avoir totalement détrôné la génération précédente? Pour avoir un début de réponse, il faut comprendre que les acteurs dominants du marché le sont en vertu de l'excellence de leurs produits selon des critères de performance appréciés par la clientèle: en l'occurrence, la finesse de l'image, le bon rendu des couleurs, etc. De ce point de vue la photo numérique présente des avantages (facilité de stockage, moins d'usure mécanique, manipulation numérique) mais ceux-ci ne sont pas suffisant pour l'emporter face aux concurrents dominants.

Oui, mais certains marchés n'ont que faire de ces critères de performance majeurs. Parmi les premiers clients auxquels s'adresse le numérique on trouve des fabricants d'avions, qui doivent prendre leurs appareils sous toutes les coutures pendant leur construction pour des raisons règlementaires, et vont donc faire des économies considérables sur le développement chimique, mais ne se soucient guère d'une résolution très fine. Ou bien encore des journalistes qui vont privilégier la transmission rapide d'une information brûlante mais ne sont que peu handicapés, compte tenu des qualités d'impression, par une résolution limitée ou par le noir et blanc.

L'innovation de rupture est donc portée par des produits initialement totalement inadéquats quand on les juge à l'aune des critères de performance établis, mais qui vont conquérir un marché de niche puis se développer. L'innovation plus classique, "de continuité", permet progressivement à ces produits de rattraper tout ou partie de leur retard sur ces critères dominants, et c'est ainsi qu'ils peuvent finir par mettre en danger les leaders du marché.

Alors, en quoi le débat entre "Génie Logiciel" et "Agile" peut-il être considéré comme une instantiation de ce modèle? Certes, il faut faire preuve d'un peu de prudence: considérer l'un et l'autre comme des "produits" en concurrence sur un "marché" relève, sinon de la métaphore, d'une moins d'une interprétation assez libre de ces termes. Je trouve pourtant que le modèle s'applique plutôt bien, et permet d'expliquer non seulement le succès initial de l'approche Agile mais également ses évolutions au cours des dernières années. (Evolutions qui sont souvent mal connues des personnes qui pratiquent ces approches et même de certains experts: toujours ce blocage sur l'histoire...)

L'idée est donc d'analyser le Génie Logiciel comme le produit dominant, et d'expliquer cette domination par le fait qu'il répond aux critères exigés par le marché. L'histoire du projet Chorus nous suggère que "le succès du projet" ne fait pas nécessairement partie de ces critères... alors quels sont-ils? Selon quel critère de performance le discours classique du Génie Logiciel, issu des conférences de 1968 et 1969, est-il, malgré ces échecs, jugé satisfaisant, à tel point qu'on enseigne encore le cycle en V dans les universités?

Je laisse la question en suspens jusqu'au prochain billet... A vous de réagir dans les commentaires.